【服装】凡客李宁品牌高库存

　　【中国品牌建设网12月17日网讯】凡客、李宁、美特斯邦威……中国的服饰企业近年来被卖不出去的衣服和鞋子逼上了绝路。公开数据显示，它们的库存少则数亿，多则上十亿元，甚至有业内人士透露，某公司真实库存已高达50亿元。面对如此败象，分析个案者不乏其人。有人认为是个别职业经理人未尽其责、品牌定位错误，有人说是企业过度营销所致，还有人怀疑创始人的个人品质是否存在缺陷。

　　11月初，中国动向创始人陈义红向记者分享了他对行业危机的宏观思考。他认为，无论创始人是否在位，服饰业甚至快消品行业的败因核心均属同类中国缺乏合格的职业经理人，库存问题即在于渠道商老板们战胜了拿工资的职业经理人。这个听上去有懊悔意味的(陈义红享受两年生活后，于2011年10月复任CEO一职)结论并非指责职业经理人群体，他说中国缺乏培养合格经理人的制度环境。

　　陈义红的履历可以为他的观点增加些说服力。他是李宁公司的前任CEO，他创立的动向曾是业内获利能力最强的公司，拥有Kappa在中国及日本的全部权益，收购日本滑雪及户外运动用品品牌Phenix。这或许也是目前其他服饰业大佬对媒体避之唯恐不及时，陈仍愿意开口的原因。陈不仅在思考，他已经开始行动。他在尽力找合适的人，教育团队，向“品牌加零售”转型。

　　一脸疲惫的陈义红对自己能否挺到最后并无足够的信心。“不知道需要多长时间。而且想清楚了问题也未必能走出危机，比别人努力也未必能成功。”

　　“大批发”导致库存

　　中国的品牌商不控制零售渠道，它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是，畅销产品断货，平庸产品积压。陈义红认为“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅，“你只要批发出去，对品牌商而言已经形成销售额，它不会关注零售端的变化。”

　　中国动向上市后，某国际咨询公司觉得我的光环太大：你帮助了李宁，又做成了动向，管理层可能无法抗拒你的意见，动向可能会形成你的一言堂。对此，我多多少少也有自觉。我们的管理层比对过李宁公司，李宁是不太参与(公司事务)的，所以他的CEO有权力，能真正地管理公司。

　　那是中国动向最好的时候。我们2009、2010年的净利润都超过14亿元，员工的人均创利达150万元–这是行业奇迹啊。再考虑到公司的所有者和管理层分离在全球也是普遍通行的现象，我基本上同意咨询公司的意见。我下决心离开一线，除了参加部分董事会或重要的决策会，我不参与日常工作。我去享受生活。

　　我聘请了可能是这个行业里最职业的经理人。他是法国人，从阿迪达斯第一个在华办事处开始做起，创办了阿迪达斯的中国团队，最后让阿迪在中国市场位居第二。但他最终还是离开了动向。大家看到李宁的高管阵容动荡，事实上中国动向的动荡比李宁大多了，只不过我们不在风口浪尖而已。我们这一轮的调整是从一个彻底变成另外一个彻底，那是一票职业团队啊。某种程度上不是他们不好，这里有时机的问题。

　　中国经济从2009年开始调整，发展速度现在已经逐步慢了下来。为什么行业里问题更突出的是体育类品牌?主要是因为奥运会的影响。无论是悉尼、雅典还是汉城，都能拉动奥运会主办国几分之一的人口进行体育消费，所以阿迪达斯按照惯例测算北京奥运当年在大陆的业绩增速将达到40%左右。但北京奥运会的管控严格，北京市人口数量占全国的比例也就1.8%左右，所以40%属于过高的预期，当年阿迪达斯、耐克冲到了行业第一、二名后库存问题开始显现。它们一打折，二线的国际品牌和国内品牌的存货就会增加。

　　这些品牌的范例模式应该是“品牌商+零售商”，或者说“零售商+品牌商”，比如优衣库。在日本经济低迷的10年里，它怎么脱颖而出?它打破了日本综合商社控制服装行业各环节的发展模式，自己垂直整合产品链条的各环节，比如终端是优衣库的，在零售端完成销售后才计算业绩。它是倒三角，董事长在下面，店在上面，所有人都向店面、消费者看齐。优衣库的零售端创造市场是独特的模式，不管三井还是谁，拿它一点儿办法也没有。

　　我2011年10月份回来做CEO，发现中国整个行业都出了一样的问题。中国公司是大批发模式，品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。你只要批发出去、票一开完，对品牌商而言已经形成了销售额，它不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，(代理商订货多，品牌商备货多)库存就出来了。

　　生意人击败职业经理人

　　陈义红说他最怕非生意人和生意人博弈。职业经理人大部分是执行者，决策能力不足，可能更擅长某些单项，比如营销。经销商随意打折，品牌商干瞪眼。如果不允许退货，下一季订货会可能就见不到那位经销商。职业经理人就这样输给了渠道商老板们。

　　库存多了，品牌商就向经销商压货。

　　问题来了，品牌商这边是职业经理人，但渠道这边大多是生意人。

　　职业经理人看不远。当市场环境出问题时，他们还在看数据、下指标。他要拿奖金就需要业绩、数据。他跟金融行业的经理类似，没时间等，一定要快，才能分到钱。职业经理人拿的是公司的钱，生意人拿的是自己的钱。

　　渠道商积压品牌商的货可以，他找你要条件，(品牌商)就给支持、给账期，通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止，最后就导致渠道商的库存过多，而这些货都是你的。他没法给你钱了。

　　当年中国动向是没有应收账款的，现在各个公司的存货从十几亿元到几十亿元，你要不要从经销商那里弄回来?不收，这钱就回不来了。非生意人和生意人博弈，就是看你资源够不够。职业经理人可能会有资源上的缺陷。比如跨国公司中国区的CEO，可能更擅长营销。职业经理人大部分是执行者，数据做得很好，但决策怎么样?最后非生意人一定输。

　　最怕的就是职业经理人和老板对阵，这不对等的博弈是导致品牌商现在非常困难的最大原因。这是你(当初)支持职业经理人的结果。

　　(有自营渠道的品牌商)为什么也出了同样的问题?某种程度上还是因为经理人职业素质低。品牌商建立直营渠道，考验的是职业人士的管控能力。可中国社会的教化思路是“老师说什么你就做什么、到了单位就听领导的”，这种官大一级压死人的科层体系既不利于创新思维，人的责任感也会弱很多。什么时候打折促销?库存应该控制到多少?基本上职业经理人还是要靠老板来决策。公司出现问题时，职业经理人都看头儿怎么样，看创始人有什么办法。或者体现为，我明明看到这些问题了，我也不说，我看创始人会怎么办。

　　这两年我最主要的体会是，中国还没有真正的职业经理人。中国的职业经理人如果达不到董事会设定的目标，他可能要跟你谈理由、谈很多问题。在国外则是末位淘汰制，做不好别废话，你就下课。而且不是老板炒职业经理人，达不到目标他自己就提出来走人。这个无法跟国际接轨，因为欧美的企业基本上没什么创始人了，公司现在必须用职业经理人。中国还没到那个阶段，大部分公司的创始人都在世。

　　而且中国的变化太快，你做决策也得非常快。谁能快速做决策呢?某种程度上来讲，只有创始人、只有老板。那就看创始人是不是事事都能关心到，否则也会出问题。职业经理人和生意人打交道不一定就不好，但中国整个零售行业得重新思考，得在国家、社会等外部体系条件不具备的情况下建立新的管理模式。

　　最好的职业经理人要能把老板的想法变成现实。你看优衣库，老板的想法是必须去中国买原材料。公司派了两个人，第一个报告说中国没有符合日本要求的工厂。第二个人说确实没有，但工厂它愿意达标，也有钱，只是没技术，我建议把东丽退休的技术专家请过来。结果这事儿还就做成了。不能说第一个人不职业，但第二个人看到了解决问题的办法。

　　盛百椒是百丽CEO，他当年把零售端的生意人联合组成股份公司，又通过这行业10年间的快速增值，让大家都通过这个联合体获得了利益，所以百丽比较早建立起了控制住零售端的模式，它的零售几乎全是自营。这就是具备生意人理念的职业经理人。

　　但这种人非常难找。他要具备生意人的能力，可能就自己去创业了。像我这样具备生意人的能力还在李宁干15年的人不多。

　　动向可能没了

　　运动品牌走出困境，我不知道要多长时间。看其他国家，美国剩两个品牌，德国和日本也剩两个，韩国还剩一个，英国没了。中国还有十几个，我可能能出来，也可能出不来，没了。

　　职业经理人预判完不成营业指标时可能就要找你谈。过去的模式已经生存不下去了，从品牌、运营到供应链整个都要大变革。我们算劳动密集型的传统行业，一个品牌两千个店就得一万人，企业转型不那么简单。

　　现在就看谁先喘过来。为了快速找到新模式，我基本要做三个步骤，但现在不便说。

　　动向可能比别人稍微好一点的是，动向有钱，但我不会把资金作为真正的优势。第二个来讲，在零售上我可能前期做了一些准备，四年前我已经控制了这个行业第三大零售公司22%的股份，品牌加零售，但要整合起来还很复杂。

　　当你的思路确定以后，你得找对人，这又是个核心问题。要看行业里，有没有愿意创新的、有逆反心理的人。他们绝不是安踏的副总、李宁的副总，这些人已经不具备创业家的思想和激情了，得在中层或中层以下去选人。同时动向的内部团队里也要去选择不循规蹈矩的人，要培养这些人，带他们，让他们理解你的思想，知道你想要什么。

　　整个模式要调整，就要教育更多的人，更辛苦。大家都习惯大批发了，你转型成品牌加零售或者零售加品牌的模式，团队包括渠道的观念和做法都要变。我可能没有哪个月休息过一个完整的周末，甚至三周内只能休息一天。现在不比创业时容易。创业更加简单一点，一个能人带了一批能干的人干成了一件事，那就是最早的创业。

　　做新模式，大家都没有经验，我也不太愿意谈我的想法，因为未必说得对，而且即便想到了也未必能做出来。很多企业不是不努力，最后天时、地利、人和弄不到一起去，也未必能够成功。

　　运动品牌走出困境，我不知道要多长时间。看其他国家，美国剩两个品牌，德国和日本也剩两个，韩国还剩一个，英国没了。中国还有十几个，我可能能出来，也可能出不来，没了。做生意就是投资，投资就会有失败。

　　来源：天下网商