品牌组合资产矩阵管理:1+1>2的成功运作法则

    品牌资产管理矩阵并不仅仅是营销部门的事情——如果这样的话，看似合理的品牌组合可能会搅乱市场信息，让消费者感到困惑，也直接将影响到公司的收益率。在品牌组合中，不明确的或过于重合的品牌定位将侵蚀品牌的价格优势，削弱生产和分销的规模。在一些趋于饱和的市场里，品牌组合表现不佳的问题将更为突出：增加一些品牌很容易，但是要使其创造价值或者没有价值时放弃都是令决策者们十分头疼的事。

    急速增加的品牌组合

    上个世纪90年代的并购大潮造成了许多公司的品牌组合都十分混乱的结果。在那些刚刚重组完的公司里，各个部门常常陷入了一些竞争性的品牌互相争夺资源的局面。比如在汽车业，通用汽车就把Saab，Alfa Romeo和Hummer纳入旗下，而福特汽车则收购了沃尔沃和Land Rover.这两间公司都面临着一个困境：这些品牌哪些需要投入资源来建设？哪些维持现状即可？还有哪些品牌需要放弃？这是一个机会成本十分高的决定。

    在公司品牌层面，决策者们都倾向于创造一个“主品牌”。许多大型的工业企业比如Asea Brown，Alstom和Textron都是用这个方法把新并购来的品牌收编在强大的主品牌保护伞下。但是，这么做往往会阻碍在同一品牌矩阵中那些具有高度差异的品牌增长，同时这样也给主品牌施加了过度的压力，要求它覆盖更多的细分市场。

    在产品品牌层面，品牌经理为了获得持续增长的市场份额将不断地扩大品牌的定位来吸引新的消费者。这样就造成了在品牌组合中一个品牌与其他品牌的重合，降低消费者的品牌敏感度，从而削弱了公司的品牌价值。

    然而，由于收购而造成品牌负担过重只是问题之一。在许多大型企业中，决策者们往往无法分清品牌的理性化与产品的理性化之间的区别。因此他们很少去仔细地计算品牌决策与一些硬性的业绩指标的关系，比如说定价策略、生产规模和分销策略。

    自从品牌成为营销经理们口头的时髦词而且愿意耗资来做广告宣传之后，对于品牌的管理就不断在进步。今天高层管理者们明白品牌是可以用来调节和保护股东价值的无形资产。但是他们却没有很好的理解品牌价值（可以影响消费者行为的根本属性）和在同一组合中协调的能力。他们无法确定怎样的品牌矩阵的序列才是产生高投资回报率的最有效方式。

    高层经理们通常遇到的困扰有：

    我可以在不损失专利权或利润率的情况下，从品牌组合中剔除一个品牌么？通用汽车曾计划关闭Oldmobile，福特则考虑关闭Mercury.可能在未来若干年后，公司的这些决策是否正确才能见分晓。但是，这样的决策也会带来一定的风险：在上个世纪90年代末期，Miller把Miller High Life啤酒从高附加值的品类中移到大众品牌市场，立即销量大减，而Miller的市场份额也随之不断减少。

    如何成功地重新定位一个品牌，就像IBM对电子商务的定位一样；或者如何成功有效地创建一个新的品牌来服务新的消费群？惠而浦收购了飞利浦的大型缝纫机业务后，在不到五年的时间里在欧洲建立起一个强大的品牌。Philip Morris将公司更名为Altria集团，希望新的品牌可以超越前者的一些不足。

    组合中的一个具有竞争优势的品牌可以帮助我们推进一个新兴市场吗？柯达公司曾经尝试将自己的品牌授权给一些玩具生产厂商。麦当劳也曾试图把它的品牌延伸到瑞典的Golden Arches酒店集团。

    在品牌组合中哪些应该是世界性的品牌、哪些是区域性的而哪些又应该属于本土化的品牌？Philip Morris的烟草业者正努力寻找还有哪些品牌可以与万宝路一样成为世界品牌。伊莱克斯也正在探索怎样的构成才是全球品牌和区域品牌的最佳组合。

    在品牌组合中哪些品牌可以作为其他品牌的坚实后盾？Swatch公司通过用Swatch手表成功保护了其高端品牌——欧米茄和雷达受到竞争对手的侵蚀。

    这些问题都超越了营销的职能范围。在品牌组合中，当各个品牌过于重叠而失去它们的差异性时，公司的经济效益将受到严重的影响。定价能力削弱而折扣增加，就造成了不断侵蚀品牌价值的恶性循环。生产厂商们希望通过不断为产品增加新的特色来创造产品的差异化，从而深化品牌的意义。由于渠道中充斥着各种产品，已经没什么空间留给特定的某个品牌。因此，如果利润减少，企业也只能不断地削弱各个品牌所获得的资源。

    有效的品牌矩阵管理需要更有效的方法来决定投资还是剥离，同时也需要经理人们根据一些关键的经济指标来衡量品牌组合的价值，比如市场份额、品牌附加值、业务规模，以及其他的一些财务变量。只有当这些无形的价值与硬性的指标联系在一起时，才能发现公司品牌的全部潜在价值。