【美酒】地产酒对决全国性品牌

　　如果把酒行业的竞争比作足球比赛，那么，2012年之前的白酒行业，就是各种形式的联赛。按照联赛的规定，参赛就能获得积分。积分有多少，排名有先后，极少数的队会被降级。酒企业也一样，因为整个行业在快速增长，酒企业只要跟着走，只要不出大的差错，都获得了巨大的增长，只有极少数的企业被淘汰。2012年之后，酒行业进入淘汰赛阶段，在这个阶段，行业充分竞争，全国性品牌、区域性品牌、地产酒品牌之间此消彼长。

　　2001年到2011年的十年，是中国白酒行业发展的黄金十年。之所以称之为黄金十年，那是因为在这十年间，行业的平均年增长为30%，处于高速发展的水平。如果你的企业低于这个数字，那么，你的企业就落后于行业的平均发展水平。在这十年间，推动整个行业高速发展的动力你可以列举出很多，但是，其中的三个特征十分明显，分明也最为重要，那就是：消费升级、渠道变革以及由上述的两个因素而带来的地产酒复兴。

　　2006年后，全国性品牌在进军市场全国化的道路上愈来愈懂得市场区域化的战略意义，以及由此带来的丰硕的成果，于是精确的营销阵地战，打造强势区域板块，几乎是所有已经取得快速发展的全国性品牌的共同的市场营销的原则，无论是洋河、泸州老窖或是郎酒，也包括正在如火如荼的进行全国化的区域强势品牌，如：江西的四特、安徽的古井贡等，他们知道自己的优势所在，所以他们在选择区域布局的时候，首选的就是那些没有强势地产品牌或虽有强势地产品牌但是系统营销已经老化的区域市场展开自身的优势资源，进行全面攻击，既利用全国性品牌势能的拉力，同时以科学的营销力量，精确的终端打击手段，不断强化对于终端及渠道的控制力，强化渠道的优势。在实际的区域营销中，既有以一个与品牌价值高度对接的单品，居高临下势能出击，又有系统延伸产品线，采用多产品有序共进的产品团队对目标市场展开全面的攻击。在这样的攻势下，许多地产品牌企业活得胆颤心惊，面对众多全国性品牌以及区域强势品牌的觊觎，它们稍不留意就会消亡。在这样的攻势下，在可以预见的未来，中国白酒这个“地头蛇”品牌最为集中的行业，将进入淘汰赛阶段，地产白酒品牌将有50%以上或者无法生存，未来，更多的地产品牌将淡出我们的视野。

　　面对着资本力、品牌力以及系统营销能力都处于优势的全国性品牌咄咄逼人的气势，地产酒将要怎样应对，才能活着，并且活得洒脱呢?杨承平认为，三个方面的工作必须重视。

　　一、优化产品组合：

　　品牌转化为销售的核心载体就是产品。在与全国性品牌的角逐中，地产酒的品牌相对弱于全国性品牌，因此，提高产品力，提高产品的性价比，就显得更为关键。

　　地产酒企业在本地都有一个或几个销售比较好，深受当地消费者喜爱的产品。这些产品大都个性鲜明，甚至成为了当地白酒的代名词。可是，与全国性品牌产品相比较，仍存在如下三方面的问题，①、产品力明显较弱，溢价能力弱，包装明显不如全国性品牌产品简洁大方。②、价格透明，销售利润低。③、产品是单个的产品，产品不成系列，高矮肥瘦、五颜六色，形象不统一，也没有形成价格带，缺乏价格带防护的作用。依据这三个问题，杨承平认为，地产酒企业需要优化产品，提高销售利润，并对产品进行科学延伸，形成系列化产品的统一形象，相互联动，形成价格带防护。

　　解决的办法：

　　1、优化产品形象：所谓优化产品形象，就是要对原有的销售比较好的产品进行合理的优化，以突出产品的文化内涵，提高产品的溢价能力，提升产品的柜台销售力，同时，根据市场需要，对产品进行合理科学的延伸。通过产品优化，还可以重新进行价格体系的设定，通过对价格体系的梳理，来提高产品的销售利润，提高客户的销售积极性。

　　2、强化系统产品力：所谓系统产品力，就是将合理科学延伸的产品进行有效的组合，在相应的每一个价位段都有自己的强势的领军产品，形成价格带防护。如：中高端有一个绝对强势产品作为旗舰产品，同时，在其它各个规模价格带上也都有自己的强势的领军产品，如138元--198元/瓶价格带，60元 --80元/瓶价格带，40--50元/瓶价格带，25--38元/瓶价格带，5--25元/瓶光瓶酒价格带等。不仅要做单个产品的强者，同时还要在系统产品上突出几个核心规模的强势产品，只有这样全面覆盖，防护墙作用才会更立体、更牢固。

　　3、强化产品的区域特点：地产酒品牌，能够在一个区域做到强势，并延续许多年，除了要将营销要素整合的比较到位外，与地方消费特点高度对接也是一个非常重要的核心要素。中国市场地大物博，老人们常说，十里不同风，百里不同雨，每一个地区都有自己的一些特色，如：有的地方喜欢一些特色包装，有的地方喜欢喝低度酒，有的地方喜欢大口喝酒，有的地方喜欢在炎热的夏天将白酒放进冰箱里冰镇后进行销售等。这些区域的个性特点，全国性品牌是很难做到完全适应的，作为地产酒品牌，因为处于当地，就很容易与当地的情况进行对接，满足这些特定的市场需求，形成适合当地市场特点的特有的竞争优势。

　　二、构建渠道壁垒：

　　今天，全国性品牌携带着强大的品牌力，强大的消费者影响力，先进并且取得成功的营销模式，一改之前高高在上的姿态，主动将自身的渠道进行扁平，在市场上与地产酒进行“面对面的对话”。昨天，全国性品牌布局的首选市场还是没有地产酒的区域，也包括一部分地产酒比较弱势的区域，今天，随着全国性品牌渠道的持续下沉和区域市场的不断扩展，部分有地产酒的区域市场也开始成为全国性品牌布局的区域市场了，于是，各地产酒企业明显的感觉到来自于竞争的压力。在这样的攻势下，许多地产酒企业的消费群正在不断的流失，开始出现市场低迷，销量持续下滑的状况。现状令人担忧，市场岌岌可危。那么，要如何才能解决呢?杨承平认为，构建渠道壁垒，阻挡竞品势在必行。

　　大多数的区域市场，都属于情感排外型的市场，消费者都有很强烈的地产酒的消费意识和习惯。我记得我在某区域做市场调研的时候，当地的消费者告诉我：从我记事起，我的爷爷、我的父亲都是喝这个酒，我的血管里都流淌着这种酒的香味和性格，我人生第一次喝酒，喝的也是这个酒，我每次给我父亲买酒还是这个酒，这个酒对我有着深厚的不能割舍的感情。拥有这样坚实的消费基础，地产酒完全可以借助消费者的地产酒情结，构建渠道壁垒，组成一张无形的网，阻挡全国性品牌的进攻。在这个方面，安徽酒就做的非常的到位。

　　解决的办法：

　　1、区域渠道扁平，理顺供货关系。

　　地产酒品牌由于历史的原因，渠道运作大都比较粗放，缺乏精细化管理，没有明确的供货关系。所以，地产酒的产品总是在经过短暂的旺销期后，销量迅速下滑，然后，快速的消失。究其原因就是渠道层级不清晰，供货关系不顺，造成产品价格透明，零售价格不统一，渠道销售无利润，先是渠道不推荐，后被渠道所抵制，产品自然消亡。杨承平在实际操盘中，遇到这样的问题还真不在少数，要解决这样的问题，办法其实也很简单，关键是企业的决心和团队的执行力。

　　首先，需要按照渠道扁平化的思路，给市场引入两种营销模式：一种是“直、分销模式”，另一种是“全控价模式”。在引入模式前，需要对市场从新划分区域，将城区市场划成多个小的区域，以便更好的理顺供货关系，更精细的深耕终端，更有效的掌控渠道。然后，再逐步导入以上说的两种模式。

　　其次，要讲的是团队的执行。团队要想执行好，首先需要的是企业高层领导对具体工作步骤的理解以及传达，还有就是坚持下去的决心。全控价模式对终端就像是一个紧箍咒，团队执行起来前期会遇到一些阻力，短期内，销量也会受到一些影响，一旦市场接受并熟悉了这种模式的时候，也就等于对整个市场的资源进行了从新的组合，爆发的能量非同小可，但是，前期需要坚持。

　　2、抬高竞争门槛，构建渠道壁垒。

　　地产酒在当地市场大都享有一些特殊的待遇，比如：酒店没有进场费，零售终端没有陈列费，KA商场没有进场费等等，因为是当地的畅销品牌，再加上有地方政府的支持，这些都很容易做到。地产酒在做到这些的同时，其实也给竞品创造了低门槛进入市场的有利的条件，如酒店，地产酒不给费用，竞品只要稍微给一点，酒店就会准其进入，只要进入了酒店，竞品就会有动作，有动作就会有消费者接受，就会产生销量，就会慢慢的长大。所以，市场营销有一句话：竞品能销售好，不一定是它做的好，大多数是你给了它太多的机会。

　　如果地产酒愿意主动给予酒店一些进场费用，要求酒店做好陈列或做出销量承诺等也是很容易办到的。如果再给零售点一些陈列费用，将自家的产品陈列美观，不仅可以提升自己的品牌形象，还能进一步提高产品的销量，也能获得终端老板的赞誉，一举多得。此时，竞品要想获得这些，势必要付出更高的代价，逼迫竞品思考进入的成本，提高市场操作的风险，让一部分竞品望而止步。市场的准入门槛就是一堵无形的墙，阻挡着竞品，保护着自己。

　　3、定点清除竞品，强化渠道优势。

　　实施定点清除战术，主要是为了强化渠道的优势，进一步稳固市场地位，夯实市场基础。

　　定点清除，有两种不同的方法，一种是从终端对竞品实施定点清除，这种方法也被称为终端拦截。也就是说，利用自身与终端的客情关系，再以利益作为引诱，将竞品从终端清除出去。一种是从经销环节对竞品实施定点清除，也就是对竞品的经销商实施策反，让竞品的经销商不再经销竞品，转而经销地产酒。这种方法见效比较快，代价也比较大。

　　所谓定点清除，只是针对地产酒比较强势的区域以及比较优势的价位段对竞品实施全面的打击。经过定点清除以后的市场，在地产酒成熟的价位段，只会有地产酒一个品牌的多个产品。消费者的忠诚度将会空前的高，渠道的售价也将会更加稳定。

　　三、拓展周边市场：

　　中国白酒行业是个“地头蛇”品牌集聚的行业，全国范围内，在白酒产销大省，几乎每一个县都有一个白酒企业，有的县甚至是几个白酒企业，有些白酒企业规模还不小，年销量能达到几个亿。当然，大多数地产酒企业的规模都在一亿元以内。

　　这些地产酒品牌，大都偏居于县城，他们的市场覆盖一个县或几个县，最多一个地区，就能轻松实现1个亿左右的销量，品牌覆盖一个地区的企业，销量基本都在3-8亿之间。

　　现在，全国性品牌针对目标区域市场精耕细作的力度正在不断得到加强，个别全国性品牌甚至在部分目标市场建立了分公司，将总部的职能前置到市场，以便提高市场的反应速度，适应市场的快速变化，不断提升自身服务市场的能力。

　　满足市场的需要。

　　随着竞争环境的不断恶化，强龙不压地头蛇的时代已经渐渐远去。面对着全国性品牌强劲的攻势，地产酒品牌唯一能做的就是比他们做的更加精耕细作，各项工作比他们更加到位。

　　面对着全国性品牌攻城略地的迅猛气势，地产酒企业凭什么能守住既得的市场还要想有所发展?首先，有三个理由作为支撑：①、产品深受消费者喜爱，是真正的亲民酒。②、独具地方特色，是地方政府的名片，因此，能获得更多的政府资源和支持。③、当地资源整合能力强，区位优势十分明显。其次，以攻为守，以核心区域为圆心，逐步向周边市场拓展，就近开展市场布局才是最好的策略。

　　要想守住既得的市场，地产酒企业还必须要不断完善并强化企业内部的运作机制和管理能力，构建更加强大的渠道优势，充分发挥企业的优势资源，形成一张无形的网，阻击全国性品牌的进攻。同时，强化营销系统的市场拓展能力，分挖掘就近市场的资源，实施以攻为守的策略，就近发展区域市场。

　　未来5年左右的时间，随着竞争的继续加剧，3亿以下的企业将很难寻找到生存空间。地产酒品牌只有做到当地区域市场的第一品牌，才会有更加安全的生存环境。

　　要想做到当地强势的第一品牌，就要在各个细分价位段，细分市场，具体的产品上做到销量第一，并且要不断强化。所谓强化，就是对各项工作的细分，落实日常管理。并将这种营销模式，不断的在各个区域进行复制，地产酒企业就

　　获得更大的发展。

　　杨承平认为，面对全国性品牌的强势进攻，地产酒品牌只有通过整合区域资源，科学务实的细分渠道和价位，在细分的价位段、市场、产品上都做到区域市场第一品牌，进而构建渠道壁垒，阻击竞品，地产酒品牌就能活下去，并且活得很滋润。