近日，有传闻称，强生总部已作价约1亿美元(6.5亿元人民币)有意收购本土婴童护肤品企业嗳呵。
对于收购传闻，强生总部给《投资者报》发来的邮件中表示“不予置评”;上海嗳呵母婴用品国际贸易有限公司则在8月2日对该传言予以了否认：“截至目前，公司管理层从嗳呵的发展和为消费者负责的角度出发，未和任何一家签订收购意向。”
这一传闻不禁让人们联想到2008年强生以23亿元高价对本土品牌大宝的收购。被收购的大宝虽然在收购前就已经呈现出疲态，但在收购后市场情况也没有巨大的变化。
分析人士认为，这主要还是由于强生并未将大宝作为其战略重点，虽在产品上有所补充，但并未对其最关键的品牌形象进行重新塑造;大宝四年前存在的种种问题在如今依然存在，这也使得其在未来的发展充满变数。
卖身四年推出新品
对于大宝的现状，大宝创始人武宝信也颇为不满。已经72岁高龄的武宝信仍然在从事食疗戒毒、治疗癌症领域的事业，在见到《投资者报》记者时，他对现在大宝的第一句评价就是“完全违背了我当初创建时的初衷”。
数据显示，被收购前的大宝在2003年的利润还有5975万元，而2006年下降到4784万元。2003年大宝在护肤品行业中市场份额为 17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝销售额虽然达到7.8亿元，在国内护肤品中销量第一;然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额而言，其仅占有1%的市场份额。
强生接手大宝后，并不像之前外界传闻的那样将之“雪藏”，也没有人们夸大的那样为其带来先进的技术、投入巨额研发。到目前为止，大宝的业绩依旧波澜不惊，最新推出的“多种新产品”也不过是洁面乳、防晒霜和沐浴露之类。
当初强生将要收购大宝，武宝信就非常反对。一方面是由于对于本土品牌的民族情结，让他难以相信外资企业会使其继续发展;而他最担忧的还是大宝工厂里那些残疾人的安置问题。
而现在收购已经过去四年，他也痛心地表示，大宝已经失去了它的精神。“我当初拿出150万元成立大宝，就是为了解决残疾人的就业问题。这是一个福利企业啊，当时我们就有一个规定，只要在北京见到有劳动能力的残疾人在街头乞讨，就把他带回大宝来工作。而现在大宝已经脱离了这个轨道。”
武宝信1989年就离开了大宝，而大宝后来的发展围绕的仍然是他研发的SOD蜜。
“当初大宝会出现问题要出售给强生，都是因为领导层没有把心放在上面，没有把它当成自己长久的事业，那研发能力自然上不去。”武宝信说。
品牌困境仍然存在
强生对大宝所持的态度，在著名品牌营销专家于斐看来就是一种边缘化处理。“推出新产品只是产品线的扩展，并未纳入到一家企业战略整合的高度;这只能说是产业链的发展而非价值链的提升。对强生来说，收购大宝只是对其中低端成人化妆品市场这一生产线的补充，无论是收购后的那四年还是将来都无意对其大力发展，甚至不排除将大宝雪藏的可能。”于斐对《投资者报》记者说。
和君资深咨询师和合伙人高春利认为，强生旗下的大宝在品牌定位的运作上依然存在着收购前同样的问题，他在接受《投资者报》记者采访时表示，中国消费者已经转型，一个家庭中的不同成员对于化妆品的选择已经形成明显的细分界限，然而大宝的产品仍然打造的是一个全家人都适用的形象。
另外，消费者现在更在乎化妆品的安全性和有效性，对于价格已经不那么敏感;而现在的大宝也并未抓住这点，其价格偏低，但铺货推广、研发的成本却很高，导致其单瓶的盈利能力很弱，这也同时将一部分新兴时髦的女性群体排斥在外。同时，大宝作为化妆品，这类产品的销售周期很长，按照快消品的促销方式进行营销已经很难取得效果。
事实上，本土品牌走的基本上都是中低端路线，定价低导致单个产品的盈利能力弱;而产品销售周期却较长，这两方面的冲击下使得本土品牌在发展到一定程度后，面对成本的压力难以有资金能力继续成长。
以大宝为例，虽然大宝在收购前一直在开发新品上曾做过许多努力，先后推出过晚露等中档化妆品，还曾涉足于彩妆领域，但消费者有印象的仍然还是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足、维护失当，在一定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力。
于斐认为，强生和大宝也是各取所需，强生需要下沉的渠道、低端的品牌和广泛的客户群，而大宝需要资金进一步发展。
然而这也是本土品牌无奈的选择。强生是一个强势品牌，它在中国市场的主要产品是针对婴幼儿的，在这个细分领域居于王者地位，收购大宝就是看重渠道和客户群。但大宝却亟须重新塑造品牌形象。“如果还不改变大宝现有的问题，不进行品牌的重新定位，那么这个品牌会慢慢萎缩。”高春利说。
商务部研究院消费经济部副主任赵萍也持同样的观点。但她同时认为，“在强生手下的大宝，毕竟是作为外资企业在中国布局的战略一步，大宝也不会成为强生着重发展的对象。”
本文章来源于：《投资者报》 |
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