双品牌的燎原之势

　　上世纪90年代初，白酒企业多数是单一品牌打天下，因为那时候一个企业的系列产品的价格差距并不大。印象中使用双品牌最先成功还能给行业留下影响的要数酒鬼。当时，酒鬼的推出一下子把自己拔得比茅台、五粮液的地位还高，更不用说自家的湘泉品牌了。也因为酒鬼的畅销，湘泉品牌的推广慢慢弱化，有几年甚至处于销声匿迹的阶段。随着酒鬼近几年的逐步复苏，湘泉才又有了发声。

　　当国内高端酒市场越来越风起云涌时，水井坊、国窖1573相继被推出，并陆续取得了成功，企业双品牌行为开始被行业当作一种战略模式提出，尤其是那些定位中低档的品牌想要运作高端产品时，很多企业选择了另立品牌来解决消费者头脑中固有的低档品牌印象，沱牌推舍得、稻花香推关公坊都是这种思维的结果。

　　那么,企业运用双品牌策略究竟要解决哪些问题?

　　品牌定位问题

　　一个品牌应该有相对应的主销产品，这样才会让消费者找到消费的主体并固化这种品牌印象。尤其是品牌刚推出时，更要让消费者在消费这个品牌时与主销产品画上等号，这样才能加快品牌的成熟度，即在市场上形成品牌势能，做到主销产品与品牌的关联互动。不管是酒鬼、水井坊还是国窖1573，刚推出时都遵循了这一原则。

　　当消费者已经认可了品牌的定位后，这时企业为了挤占市场销售，放大品牌影响，就要在同一品牌下开发同一定位的系列产品来释放品牌势能。如果品牌影响足够大，借助品牌的背书功能还可以开发一些衍生产品来收获品牌的溢价。譬如茅台、五粮液的品牌做成行业数一数二后，大量的衍生产品被开发出来，五粮液也借此成就了“中国酒业大王”的梦想。

　　消费者对一个品牌是有固有认知的，譬如湖南邵阳酒厂的邵阳大曲是一个百姓品牌，普通消费者都能够消费，这是几十年形成的品牌定位，如果邵阳酒厂非要用邵阳大曲这个品牌推出上千元的高端酒，不是说不能卖，而是跟消费者的解释工作所花费的代价，比另立一个新品牌要大得多。后来，邵阳酒厂推出新品牌开口笑来解决这个问题，目前企业取得了良好的发展局面。

　　市场细分问题

　　行业的细分趋势非常明显，白酒的价格带就更明显。一个品牌涵盖所有市场价位不是不行，只是花费的时间成本更多。泸州因为全国化步伐较快并率先进行，其中档酒品牌定位深入人心，但用泸州品牌推出超高端产品与茅台、五粮液竞争，所能抢到的市场份额会很有限，这也是泸州品牌虽然也推出了很多高价位的产品，但始终未能形成大卖的主要原因，其热销的仍然是中等价位的产品。而国窖1573的推出则帮助泸州找到与茅台、五粮液抗衡的品牌法宝。

　　市场细分反过来要求品牌进行细分，双品牌企业就是迎合了市场需要，让渠道、酒店、商超不会因为是同一个品牌而压缩排面，达到最大化挤占市场的目的。

　　预防企业的市场风险

　　企业运用同一个品牌做市场，一旦出现风吹草动，市场急剧波动导致销量下滑，会给企业和品牌都带来致命的打击。全兴大曲曾经一度全国畅销，但现在已经退居一方成为一个区域品牌，如果当初全兴坚持用一个品牌覆盖所有价格段，随着全兴品牌影响力的消退和部分市场萎缩，企业所承担的压力可能会更大。而水井坊的推出，帮助全兴走出了困境，也迎来了新一轮的发展。

　　河南的一些白酒企业在复苏过程中也都采用双品牌策略，在保持现有品牌继续发展的同时，积极进军高端市场，如江苏的今世缘推出差异化的国缘系列，避开与洋河的正面冲撞，以此带领今世缘系列迎来了新的发展机遇。

　　而一些本来就定位中高端产品推广的白酒企业，在采取产品线下延线路时，更是以推新品牌来规避企业可能碰到的风险，避免给现有品牌增添危机。茅台推出迎宾酒、王子酒用的是茅台母品牌，虽然前期的推广阻力小一点，但历经多年发展，市场起色一直不明显，反而给茅台母品牌带来了不良影响。茅台也是意识到了这一点，近几年加大习酒品牌的扶持力度，而汉酱酒的推出更是希望用全新品牌来夯实茅台的腰部力量，助推企业发展。

　　根据地市场扩容问题

　　不同的消费者对品牌的要求是不同的，当其已经认可这个品牌的这个价格段产品时，那么该品牌的主流消费群也已经固定，如果要对现有消费扩容，扩大市场规模，只有在新品牌开发上做文章，才会更容易赢得目标消费群的青睐，起到做大根据地市场的效果。

　　稻花香做大本营市场宜昌时，推出了四个品牌来覆盖本土消费人群，遵循的就是这一原则。通过这种品牌细分来最大化占有市场、占据消费者的心智资源，从而引导消费潮流。而针对同一品牌的产品细分也可以，但消费者一开始已经将你的品牌限定在某个价格区间，你在这个价格区间细分产品才会被消费者接受，超过或偏离了就脱离大部分消费群，起不到产品细分的作用和市场最大化目的。

　　经销商扩容问题

　　品牌做到一定程度后，需要加盟的经销商会逐步增多，同一个品牌开发太多的产品以满足经销商的需求不是不行，但会弱化品牌的溢价能力，严重的还会损害品牌。这个时候，双品牌的推出或多品牌的推出就可以解决经销商的迫切需求，既占据了市场份额，又吸纳进了优秀经销商。

　　其实，新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招;一旦品牌做得风生水起时，经销商们都会找上门来，希望能代理一个品牌或一个系列产品，此时企业提出的条件即使比刚入市时高出几十倍，经销商也会接受。前些年，五粮液大量的贴牌产品，就是运用多品牌战略解决了经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽。

　　地方产品限于领土的局限，虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌来满足经销商的需求，但使用双品牌策略进行衍生产品来解决经销商的扩容问题完全可以做得到。湖南湘窖酒业采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌走路的策略，就取得了较好的效果。但是双品牌策略的运用也要注意几个问题。

　　一是先做好一个品牌。在一个品牌都未做出影响之前，一下子推出两三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力，不值得推广。当企业先推出的那个品牌在当地做出影响，获得消费者的认可后，再接下来推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随企业往前走。

　　二是要掂量一下企业的市场运作能力。双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险，如果企业的财力不够大，营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌。而且由于资源分散，消费者的接受程度还不足以形成消费依赖，这也是郎酒宁愿使用“群狼战术”，而不愿意使用多品牌战略的真正原因。

　　三是要明晰不同品牌的定位。双品牌所针对的是同一个市场的不同消费人群，价格区间一开始要严格区分，只有在品牌的影响做得足够大时，才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。做不到这一点，运用双品牌策略只是浪费企业资源。

　　四是对当地大经销商的战略性安慰。有些经销商在当地做得很大，也就是行业俗称的大商，这部分经销商对产品利润的要求特别高。把企业的主打品牌给他做，企业的利润会很有限;而企业要想保持高利润，大商赚不到钱，就调动不起他们的积极性。为了不损害企业的主打品牌，也为了调动大商的积极性，开发新的品牌交给这些大商运作自然是比较好的一种选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求，笼络了经销商，又使企业自身得到发展。这种品牌的推出企业只能作为一种机会性选择，做强做大企业自有品牌才是王道，不能过多地寄希望在大商身上，因为只有做大做强主品牌，做强企业影响力，才能栓牢大商的心。

　　五是开发定制，注意保护主销市场。定制产品、定制品牌在行业内已经成为一个趋势，有些单位为了显示自己的特立独行，非要单独搞一个品牌，只是到企业里灌装酒即可。譬如某白酒企业为部队定制的军供酒，部队就用了军供1号、2号、3号来区分酒的档次高低，只有在包装的生产厂家一栏才可以看到是某某酒业生产，其它都是所供单位的元素。这种品牌开发完全成了个性化消费符号，对企业的产量叠加有帮助，对市场占有有帮助，但对品牌本身没有任何意义。

　　双品牌的运用是行业大势所趋，也是市场呼唤的结果。随着市场细分和消费升级换代所带来的更严格的消费细分，每个酒企使用的双品牌策略也会越来越普遍，抓住这个机会，企业在进行市场运作时率先布局，就会赢得市场先机，为企业发展奠定良好的品牌基础。

　　文章来源于：华夏酒报