企业内部诊断访谈感悟

　　企业内部诊断访谈感悟

　　北京迪智成企业管理咨询有限公司 章其伟

　　企业内部诊断访谈是一项基础性工作，同时又是一项获取企业管理第一手信息的最直接的方式，对后期工作的开展和相关系统性报告的撰写起着相当重要的作用，信息掌握的多寡与深浅直接决定着分析报告撰写的针对性的强弱。

　　一、访谈工作鼻息要明确访谈的目的：

　　访谈工作的最主要目的是为后期的报告提供素材，通过访谈来发现企业管理与运营过程中所呈现的问题及企业管理实际情况，访谈信息往往是零散的，部门经理或主管是基于本部门独立角度考虑所提供的观点和信息，所以在访谈中必须要明确目的，保证信息处理时能够去伪存真，去粗取精。

　　二、做好访谈前的准备工作：

　　1、访谈提纲和访谈计划的制作

　　访谈提纲的制作是为了系统化了解相关部门现状的非常有效的工具，访谈提纲的制作必须要为访谈的目的服务才能不至于访谈收集的信息天马行空。

　　访谈提纲的制作需要明晰以下几点：

　　l 访谈提纲制作前必须要仔细阅读客户的相关现有资料，主要包括客户的相关部门的职能和部门内部的关键流程，确保提纲项目不偏离部门内部的职能和职责范围，让客户感知到项目组成员的专业性。

　　l 访谈提纲制作前必须要熟悉企业的历史和现在的大体情况，对于企业发展的状态及行业情况有相对清晰的认知，确保访谈提纲设计上保持良好的大局观。

　　l 访谈提纲制作前必须要熟悉企业的发展战略和相关部门的职能定位，确保多部门访谈提纲具有系统性和完整性，这样既可以保证方向的正确性，同时便于筛选信息。

　　l 访谈提纲设计内容上，在部门访谈中，一般要考虑两个大的方面：1)部门内部管理，涉及的内容大致有部门主要职能，部门内部人员具体职能定位及人员素质情况，内部，内部培训情况，内部人员薪酬情况，绩效考核情况以及内部人员的积极性情况，执行力等等，是建立在基于组织架构和职能以及人力资源管理方面的问题。2)外部对接，涉及的内容大致有与哪些部门对接，对接的关键流程有哪些，与哪些部门在对接上存在问题，问题的焦点有哪些等等，是基于跨部门流程以及跨部门对接上的问题。

　　l 访谈提纲设计结构上，访谈提纲涉及面如上点所述，但是在结构上要了解到的信息包括客户过去与现在的情况，被访谈者认为的问题点，被访谈者个人思考的建议，被访谈者对部门或相关岗位的规划四个方面的层次结构，确保问题的全面性，既能反应客观现状，同时又能很好的掌握相关部门主管或经理的基于长期思考的主观判断。

　　访谈计划的制定要协同相关部门，一般是行政部(或总经办)对接人员来制定，通过对接人员的联络和联系相关部门负责人确认其在具体时间上作息情况，便于访谈能够顺利实施。在访谈计划制定上要遵循一定的规则：

　　l 被访谈部门之间在逻辑上要符合一定的规定，基于有利于信息挖据的原则，在强力巨彩的项目中，我们实施的方法就是按照企业内部价值链的思路，首先访谈龙头部门营销中心(销售部、市场部、客服部、物流部)，营销中心之后便是生产中心(生管部、生产部)，之后便是采购部，品质部，技术部，最后访谈的是人力资源部和财务部。通过这样的访谈逻辑确保访谈内容顺序不乱，访谈点之间内在逻辑关系，同时信息上自然成在承接关系，便于收集信息的整理、梳理和分析。

　　l 访谈计划制定中要充分考虑访谈的方便性，将工作内容高峰段错开，确保能够尽量在被访谈者相对比较清闲的时间段访谈，一来可以让被访谈者可以全身心的投入到访谈的内容中，二来可以使得被访谈者对访谈不会产生厌恶感，让被访者知道时间安排上已经充分考虑了他们的感受，这样可以使得访谈更为融洽。

　　2、访谈分工

　　访谈分工是一项看似简单却很重要的事情，尽可能采用群体访谈的形式，便于全体项目成员对企业有个初步质感，同时根据项目组成员的专业特点进行有效分工，切忌随意安排，分工要明确何人主谈，何人补充，何人记录。让客户充分感受到项目组成员的专业性。有利于访谈信息的深度挖掘。

　　三、访谈执行

　　在访谈执行阶段要注意以下几点：

　　l 不要轻易表达观点，保持谦虚谨慎的态度，问题点要不断深入，便于被访谈者接受的同时，能够逐步深挖信息，切忌一上来为了表现自身的专业能力大谈特谈自己的观点而忽视了客户的观点，这样容易造成两种很不好的情况：1)在不清楚客户现状的情况下很容易被视为“外行”，降低项目组成员在客户心目中的专业地位。2)让被访者感觉咨询师专业观点太强势，而使得被访者反感而不愿意说太说或者说出一些虚假的信息。这两点都不利于后期工作的继续开展。

　　l 把握信息的脉络，找到切入点不断深入，保持现场的和谐气氛，适当的给出一些咨询师的专业意见，让被访者感知到咨询师在认真的接受信息，同时又能够给予积极的反馈。

　　l 对于被访者的相对零散的信息要善于运用专业化语言和专业化的知识结构及时总结与归纳，现场进行确认，确保信息内容在第一现场就能够相对成体系。

　　l 适时记录，对于疑惑问题切不可随意打断被访者的阐述，等到在被访者表达完整观点后，将疑惑问题提出，既能够很好的尊重被访者，同时能够赢得支持和信耐。、

　　l 要有职业化的价值判断，对于在被访谈者交流的过程中要始终保持职业化的价值判断，对于被访谈者的牢骚和相对比较偏激的观点，要有一个理性的判断和职业化的审视和回应，切不可随之附和，迷失咨询师的价值判断，会使咨询师或咨询项目不经意间陷入部门纷争或博弈的漩涡中，将后患无穷。

　　l 结构化的思维和清晰的主线，对于被访者的回答要有结构化的思维来总结与阐述，被访者往往没有很强的人力资源或企业管理的经验下，或者带有某些个人偏见的情况下，很容易答非所问，所以要求咨询师能够清晰判断对象回答点在什么位置，是否远离访谈主线等等。

　　四、访谈后的工作

　　访谈后的工作主要有以下几点：

　　l 及时整理访谈记录，及时整理访谈激励的好处在于能够在整理过程中感知到现场的氛围和气氛，保持信息在整理过程中不发生不必要的信息丢失现象，便于信息完整性的保留。

　　l 及时修正后续部门的访谈提纲，在访谈过程中可能会发现一些在访谈提纲制定是所不能清晰掌握的信息，而这些信息往往又是很重要的，需要在相关部门中寻找答案的，此时必须要动态的来修正后续被访部门的访谈提纲。

　　l 及时提出访谈过程中的个人思考观点，有些时候咨询师的个人观点灵光一现，要善于捕捉这些实时的思维，往往这些一闪而过的思维是具有一定创造性的，能够在接下来报告的撰写中给客户以意外惊喜的点。

　　l 及时修改自我的访谈技巧，通过不断的访谈来实现自我访谈技巧的提升，访谈过程也是个不断提高自身能力的过程，要善于利用访谈机会来完善自身能力。

　　l 及时进行项目组内沟通和交流，对访谈过程中所涉及的关键点进行讨论，集思广益，多维度多角度来分析问题，提出个人观点，系统化整合内部专家意见。

　　作者系 北京迪智成企业管理咨询有限公司 咨询师 章其伟

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