制造业不低端！以富士康为例

五六年以前，有中国“企业教父”之称的柳传志应邀到哈佛演讲。他讲的给人印象最深的是如何“拧毛巾”。联想这种最大限度压缩成本提高利润的办法也就有了一种官方说法，据说，这就是联想的“核心竞争力”。

“拧毛巾”的说法固然生动，但也让人疑惑。如果你拧的是一条干毛巾，或者你使出了吃奶的力气把最后一滴水都拧干了，再拧，恐怕就只是“拧”自己的汗水了。联想的“拧毛巾”，说到底不是一种商业模式，而是一种常规的贸易方式——卖出去的东西差不多都是买来的(通过附加值极低的组装和包装)，唯一的盈利途径就是压缩搬运环节的成本以赚取差价。

商业模式不同于常规的“买卖”，就在于它在整个价值创造过程中总有一部分处于相对“密闭”的状态，这部分的价值不至于被整个行业的货品化趋势蒸发掉。贸易化的PC制造业早就进入货品化阶段，将行业的“毛巾”的水蒸发殆尽。一度是贸易化PC制造业的龙头老大戴尔首当其冲，奋力追赶戴尔的联想的日子自然也不好过。

关于“中国制造的出路何在”的追问已持续多年，但这个问题非但没有过时，反而变得更加迫切。正是对这个问题的不断追问，我们几乎同时注意到了位于深圳的两家企业：比亚迪和富士康。

我们走进富士康园区，的确感到了震撼。那是2007年12月上旬，正是富士康最忙碌的时候。富士康生产线的尽头就是驻厂海关，产品从这里装上货柜车以后就算出了国门。一天有2000多辆货柜车从这里开走，富士康为世界各大企业生产的产品运往世界各地，将在圣诞节期间热卖。索尼公司创立之初即立下愿景：改变日本产品在世界的劣质形象。索尼早就实现了这一愿景，但很多人并不知道，索尼的许多产品都是在这里制造的。苹果公司那些“酷得令人发指”的产品，也全都是在这里生产的。郭台铭对我们说，“史蒂夫(即史蒂夫·乔布斯)为什么要把iPod、iPhone全部交给我做？因为只有我能做。”苹果交到富士康的只是一种设计。能否在工业上实现？能否实现量产？量产出来的产品能否完整实现设计师预期的效果？生产成本能否控制在规定的范围内？能否在规定的时间生产出巨量的产品并及时交货？这些对所有代工厂商来说都是未知数，但只有富士康能把这些未知数变成确定的答案。据郭台铭说，iPhone里有相当多的专利是富士康自己的，富士康与苹果的关系，是“交叉授权”的关系，所以富士康赚到的决不仅仅是手工费。谈话当中，郭台铭多次说到一句话，“我们这样一家高科技公司……”，这句话刚开始让我们感到有些诧异，因为在我们以前的印象中，富士康就是一家给高科技公司“打下手”的公司。但经过一天多的参观访问之后，我们不得不承认，富士康的确正在成为一家拥有众多高科技专利的公司。当然，富士康真正让人惊异的是它对于“工业精神”和“制造之道”的把握。

前不久，有人在又一次深入的调研后，回来说的第一句话就是：富士康是一家真正在从事制造的企业，与之相比，很多中国企业是在从事着不得要领的制造。真正的问题恐怕不在于“中国制造的出路何在”，而在于“没有‘制造’的中国制造如何走向真正的‘制造’，中国制造如何实现真正的工业化，获得真正的工业精神。”中国企业从事制造已经有二三十年了，但我们是在工业精神先天不足，借助于某些资源优势在从事贸易化制造。我们把制造当作是一种创造不了多大价值但又别无选择的事来做。流传甚广的“微笑曲线”理论，让我们在头脑中把研发、品牌和制造完全割裂开来，深信制造只能处于最低点，仰视研发和品牌。当我们从前所依赖的种种资源因素趋于衰竭、原有的经营方式被逼向死角时，我们能想象的出路不是花费巨大资源做研发就是做品牌。我们意识不到，真正的制造本身包含着研发也包含着品牌，而拥有强大的研发实力(只不过是一种寓于制造中的研发)和品牌实力(只不过这是一种B2B品牌)的富士康为我们提供了一个生动的案例。